L’objectif principal de la stratégie marketing axée sur la valeur du client est d’établir une relation engagée et correcte avec le bon client. Le choix stratégique des clients cibles est essentiel car Renault ne peut pas servir tous les clients du secteur des constructeurs automobiles et de camions. Renault doit choisir les clients qu’il peut le mieux servir en fonction de ses ressources et de ses capacités.
Quelles sont les quatre grandes étapes de la conception d’une stratégie de marketing axée sur la valeur client ?
Renault peut utiliser les quatre étapes suivantes pour élaborer une stratégie de marketing axée sur la valeur client dans un secteur cyclique de la consommation.
Étape 1 – Segmentation du marché
Étape 2 – Ciblage
Étape 3 – Différenciation
Étape 4 – Positionnement
Qu’est-ce que la segmentation du marché et comment Renault peut utiliser la segmentation du marché dans le secteur des constructeurs automobiles et de camions ?
Les consommateurs de l’industrie automobile varient en termes de besoins, de désirs, de demandes, de ressources, de localisation, d’accès à la technologie, de différences culturelles, d’attitudes d’achat et d’utilisation finale des produits et services. La segmentation du marché est le processus par lequel Renault décide de segmenter le marché global en plus petits segments et groupes qui ont des attributs, un comportement d’achat, un contexte socio-économique, etc. similaires. Ceci est fait pour atteindre le groupe de consommateurs de manière plus efficace et effective.
Segmentation géographique
La segmentation géographique consiste à diviser le marché global en fonction de différentes unités géographiques telles que les pays, les continents, les codes postaux, les états, les blocs commerciaux, les villes et les quartiers. La segmentation géographique est très efficace pour Renault sur les marchés internationaux car les clients potentiels ont une culture, des préférences et des systèmes administratifs différents. Deuxièmement, si le coût du transport est un coût critique dans la livraison de la proposition de valeur, il est prudent de procéder à une segmentation géographique car les coûts de service aux clients dans différents endroits seront complètement différents.
Segmentation démographique – Exemple de segmentation démographique
La segmentation démographique consiste à diviser le marché de masse en segments et groupes plus petits basés sur le sexe, le revenu, la profession, l’âge, le stade du cycle de vie, l’ethnicité, la religion et la génération. Comme les produits de Renault offrent une proposition de valeur supérieure, l’entreprise doit segmenter les clients en fonction de deux critères démographiques principaux : le revenu du client potentiel et le stade du cycle de vie. L’un des cadres de segmentation démographique les plus utilisés aux États-Unis par divers spécialistes du marketing est le PRIZM.
Segmentation psychographique – Exemple de segmentation psychographique
Dans le monde du marketing, les intérêts, les activités et les opinions liés au style de vie sont classés dans la catégorie des variables psychographiques. Renault peut utiliser la segmentation psychographique pour diviser les acheteurs potentiels en différents segments basés sur : les caractéristiques de la personnalité, les habitudes d’achat, l’opinion sur la consommation, l’opinion sur les questions sociales, les activités de loisirs, les hobbies, et bien d’autres dimensions. Les segmentations psychographiques sont efficaces car les personnes d’une même démographie peuvent avoir des caractéristiques psychographiques différentes en fonction de leurs expériences de vie individuelles et de leur environnement de croissance.
Segmentation comportementale / segmentation basée sur l’utilisation –
La segmentation comportementale divise les acheteurs en groupes sur la base de leurs – attitudes, connaissances du produit, utilisations du produit et autres réponses à un produit. De nombreux experts en marketing estiment que les variables comportementales constituent un bon point de départ pour construire des segments de consommateurs. Par exemple, pour tout service – le modèle Freemium est une stratégie de segmentation bien plus efficace que les critères géographiques, démographiques ou psychographiques. La segmentation comportementale peut aider l’organisation à se concentrer sur les fonctionnalités clés et à fournir aux consommateurs des fonctionnalités qu’ils sont plus susceptibles d’utiliser. Un engagement continu conduit à des taux de satisfaction des clients plus élevés et à un score de promoteur net élevé.
Qu’est-ce que la différenciation et comment Renault peut l’utiliser dans le secteur des constructeurs automobiles et de camions ?
La différenciation est essentielle sur le marché moderne en raison de la facilité avec laquelle les entreprises peuvent soit développer de nouveaux produits, soit s’approvisionner auprès de fournisseurs tiers qui travaillent avec d’autres grandes marques. L’émergence croissante des marques de distributeur dans le secteur de la vente au détail en est l’un des principaux exemples. Les détaillants trouvent qu’il est extrêmement facile d’obtenir des produits fabriqués par des fournisseurs de diverses industries, ce qui les aide à s’approvisionner en produits à des prix plus bas et les rend compétitifs par rapport aux grandes marques qui doivent consacrer d’énormes ressources à la promotion et au marketing des produits. Renault peut différencier ses produits dans l’industrie des fabricants d’automobiles et de camions en se basant sur la qualité des produits. La différenciation ne doit pas être basée sur le caractère haut de gamme du produit mais sur les caractéristiques de haute qualité qu’il intègre dans l’offre actuelle de produits et de services.
Qu’est-ce que la différenciation horizontale ?
On parle de différenciation horizontale lorsque la marque est achetée par le client en fonction de ses préférences personnelles, indépendamment du prix et des caractéristiques de qualité. Par exemple, les motos Harley Davidson sont vendues à un prix élevé et présentent moins de caractéristiques que les motos modernes, mais les gens les achètent pour l’émotion qu’elles procurent.
Qu’est-ce que la différenciation verticale ?
On parle de différenciation verticale lorsque deux produits présentant des caractéristiques et des qualités similaires sont vendus à des prix différents. La plupart des produits Apple sont similaires aux produits équivalents de la gamme Android, mais leur prix est supérieur à celui de l’équivalent Android en raison de la prime de marque.
Qu’est-ce que la différenciation mixte ?
On parle de différenciation mixte lorsque les produits et services sont différenciés sur la base de nombreux critères qui incluent à la fois des caractéristiques de différenciation horizontale et de différenciation verticale.
Quels sont les 4P du Marketing Mix ? Comment Renault peut-il utiliser les 4P du Marketing Mix pour construire une stratégie marketing réussie axée sur la valeur client ?
Les 4 P du Marketing Mix sont : produit, prix, place et promotion. Le marketing mix est la manière dont une entreprise conçoit et exécute une combinaison de stratégies de produits, de stratégies de prix, d’options de canaux de distribution et de véhicules de promotion.
Pour réussir un marketing mix axé sur la valeur du client, Renault doit placer le client au centre du processus de décision, puis prendre des décisions basées sur les besoins et les souhaits du client, les ressources financières et techniques de l’entreprise pour développer des produits à un certain prix. Enfin, l’entreprise doit choisir des canaux de distribution et de promotion pour atteindre ces clients de manière efficace et efficiente.
Analyse SWOT
Renault est l’une des entreprises automobiles les plus prospères dans divers pays du monde. Cependant, les circonstances actuelles des opérations commerciales de Renault en Inde sont fortement régies par les forces, les faiblesses, les opportunités et les menaces sous-jacentes de l’entreprise qui sont évaluées avec le soutien théorique de l’analyse SWOT qui est résumée dans le tableau 2 (voir annexe). En raison de ses diverses forces qui sont soutenues par les facteurs stratégiques internes de l’entreprise, Renault a réussi à prospérer sur de nombreux marchés dans le monde entier (Fern Fort University, 2020). Ces atouts ont permis à Renault de pénétrer le marché automobile indien. Tout d’abord, l’automatisation des opérations a assuré une qualité constante et a facilité l’adaptation aux conditions de la demande du marché indien. En outre, la gestion de la relation client (CRM) de l’entreprise a excellé dans la fourniture d’un service client de haute qualité. En conséquence, l’image de marque de Renault s’est considérablement améliorée. En outre, l’accent mis par Renault sur l’innovation produit se reflète dans son mix produit efficace, allant du segment des voitures familiales à celui des voitures haut de gamme. Les antécédents de l’entreprise en matière d’intégration d’entreprises technologiques ont permis à l’entreprise de mettre en place une chaîne d’approvisionnement cohérente pour rationaliser ses opérations de fabrication. Enfin, la constance de Renault dans la formation de partenariats et d’alliances est l’une des forces les plus importantes de l’entreprise (Pratap, 2018). L’intégration d’entreprises technologiques et la formation de partenariats ont joué un rôle essentiel dans l’expansion du marché de Renault à travers le monde. La théorie du réseau sous-tend l’interaction de Renault avec d’autres entreprises pour accomplir un objectif commun (Chaston, 2015). La théorie affirme l’échange de processus entre deux ou plusieurs entreprises pour soutenir leurs objectifs commerciaux.
Cependant, il existe plusieurs inconvénients dans les stratégies commerciales et opérationnelles de Renault qui ont entravé la croissance de la part de marché de l’entreprise dans divers pays. Tout d’abord, Renault a rencontré des difficultés pour passer à d’autres segments de produits avec sa culture actuelle. L’incohérence des résultats commerciaux de Renault est un indicateur de la culture de l’entreprise. De tels résultats sont une véritable représentation de la théorie institutionnelle qui associe les résultats commerciaux aux valeurs culturelles d’une institution commerciale (Yang et Su, 2014). La structure organisationnelle et les valeurs culturelles de Renault montrent une compatibilité avec le modèle d’entreprise actuel. Cependant, cela limite l’expansion de Renault dans d’autres segments de produits, ce qui entraîne des résultats négatifs, comme le propose la théorie institutionnelle (Fern Fort University, 2020). En outre, il est également nécessaire de réaliser un investissement productif dans le département de recherche et développement (R&D) de l’entreprise, qui est responsable de l’innovation des produits. Enfin, il y a une grande marge d’amélioration dans la prévision de la demande de produits, car les volumes de stocks de Renault sont relativement élevés, ce qui indique des faiblesses dans les techniques de prévision de la demande de l’entreprise.
Les inconvénients évoqués peuvent être considérés comme des opportunités que Renault peut saisir pour augmenter ses ventes unitaires et sa part de marché. Cependant, d’autres domaines peuvent également apporter un avantage concurrentiel à l’entreprise s’ils sont traités efficacement. Tout d’abord, les politiques environnementales actualisées et la sensibilisation croissante à l’environnement ont donné à Renault l’occasion de gagner des parts de marché en fabriquant des véhicules respectueux de l’environnement (Fern Fort University, 2020). En outre, les dernières avancées technologiques offrent à Renault une perspective passionnante de pratiquer des stratégies de prix variables sur de nouveaux marchés afin de conserver les clients fidèles et d’attirer de nouveaux clients grâce à des caractéristiques de véhicules à la pointe de la technologie (Bhasin, 2018). En outre, le cash-flow stable de Renault peut jouer un rôle crucial dans l’investissement dans les segments de produits émergents et les dernières technologies. Cela crée une fenêtre pour Renault de rechercher d’autres catégories de produits pour satisfaire leurs clients. Enfin, si les stratégies publicitaires et la culture organisationnelle de Renault sont modifiées en fonction des conditions du marché et des demandes des consommateurs, l’entreprise peut acquérir un avantage concurrentiel crucial sur le marché automobile mondial.
Cependant, certains aspects stratégiques externes doivent être pris en compte, notamment lors du lancement d’activités dans des pays non européens tels que l’Inde. La hausse du coût des matières premières et la dépendance à l’égard de l’importation de ces dernières constituent une menace majeure pour la rentabilité de Renault. De plus, le développement de technologies innovantes par les concurrents peut compromettre l’avenir de Renault à plus long terme. De même, la volatilité économique représentée par les fluctuations monétaires peut mettre en péril la rentabilité de l’entreprise. Les dernières réglementations environnementales et la sensibilisation des consommateurs peuvent affecter l’attitude et les préférences des clients. Renault devra investir plus lourdement pour s’assurer que ses véhicules peuvent satisfaire aux lois environnementales et au comportement pro-environnemental des clients.